Переналадка оборудования в логистических системах. Функциональная область логистики «производство» (Производственная логистика)

Рассмотрим основные инструменты логистики, представленные в табл. 1.7.

Планирование потребности в материальных ресурсах (Material Requirements Planning – MRP ) – система организации производства и материально-технического обеспечения; относится к классу выталкивающих систем. Система позволяет согласовывать и оперативно корректировать планы и действия закупочных, производственных и сбытовых звеньев предприятия с учетом постоянных изменений в режиме реального времени. Планы закупок, производства и сбыта в системе MRP могут согласовываться в среднесрочной и долгосрочной перспективе; обеспечивается также текущее регулирование и контроль производственных запасов. Информационное обеспечение системы включает данные плана производства, файл материалов (формируемый на основе плана производства и включающий специфицированные наименования необходимых материалов с указанием их количества в расчете на единицу готовой продукции и с классификацией по ряду признаков, в том числе сырье, детали, сборочные единицы), файл запасов (данные по необходимым для выполнения плана производства материалам, как по имеющимся на складе, так и заказанным, по еще не поставленным; по срокам выполнения заказов, страховым запасам и пр.).

Планирование требований к распределению (Distribution Requirements Planning – DRP ) – система контроля за состоянием запасов в логистической системе реализации продукции и услуг. Относится к выталкивающим системам. Одним из основных параметров системы DRP является так называемая синхронизированная точка заказа, определяемая путем прогнозирования спроса в различных эшелонах логистической системы. Полученные данные используются в качестве исходных данных при формировании заказа на продукцию и расчета графика производства с помощью системы MRP.

Таблица 1.7

Бизнес-процессы, компоненты и инструменты логистики как концепции управления предприятиями

Бизнес- процесс	Компоненты	Инструменты
Стратегический менеджмент	Цели, задачи	Планирование потребности в материальных ресурсах (Material Requirements Planning – MRP) Планирование требований к распределению (Distribution Requirements Planning – DRP) Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP) Расширенное планирование (Advanced Planning and Scheduling – APS) Совместное планирование, прогнозирование и приобретение (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – CPFR) Синхронизированное с потребителем планирование ресурсов (Customer Synchronized Resource Planning – CSRP)
Технологический менеджмент	Технология (консолидация, разукрупнение)	Гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems – FMS) Оптимизированные производственные технологии (Optimized Production Technology – ОРТ) Комплексное автоматизированное производство (Computer Integrated Manufacture – CIM) Управление техническим обслуживанием основных фондов (Physical Resource Management – PRM) Комплексная система обеспечения качественной работы оборудования (Total Productive Maintenance System – TPM) Замена штампа в течение одной минуты (Single Minute Exchange of Dies – SMED) Система рационализации рабочего места (5S) Бережливое производство (Lean Production – LP) Корпоративные системы управления производством (Manufacturing Enterprise Solutions – МES)
Логистический менеджмент	Структура, (поток, цепь), место (территория, траектория)	Управление событиями в логистических цепях (Supply Chain Event Management – SCEM) Мониторинг логистических цепей (Supply Chain Monitoring – SCMo) Планирование потребности во входных, внутренних и выходных материальных потоках (Logistics Requirements Planning – LRP) Логистика, ориентированная на спрос (Demand- driven Тесhniques/Logisties – DDT) Запасы, управляемые клиентами (Vendor Managed Inventory – VMI) Гибкая система складской грузопереработки (Flexible Materials Handling System – FMHS)
Управление товаром	Товар (количество, качество)	Непрерывная поддержка закупок и жизненного цикла изделий (Continuous Acquisition and Lifecycle Support – CALS) Автоматизированное проектирование (Computer Aided Design – CAD) Всеобщее управление качеством (Total Quality Management – TQM) Метод управления качеством "Шесть сигм" (Six sigma – 6σ)
Управление- отношениями с потребителями	Потребитель, коммуникации	Эффективное реагирование на запросы потребителей (Efficient Customer Response – ECR) Управление физическим распределением (Physical Distribution Management – PDM) Управление продажами (Sales Force Automation – SFA)
Управление отношениями с поставщиками	Персонал (поставщики, посредники)	Активная система поставок (Active Supply System – ASS) Аутсорсинг (Outsourcing – O)
Финансовый менеджмент	Цена (затраты, время)	Концепция "Точно во время" (Just in Time – JIT) Планирование потребностей в финансах (Finance Requirements Planning – FRP) Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC) Функционально-стоимостной анализ (Value analysis – VA) Управление портфелем активов (Portfolio Management – PM) Контроллинг (Controlling – C) Метод минимальных общих затрат (Least Total Cost – LTC) Метод управления затратами (Activity Based Costing – ABC)

Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP) – оптимальное распределение ресурсов предприятия в масштабах логистической системы, которое позволяет получать данные и сокращать объем ручных операций и число задач, связанных с обработкой финансовой, складской, транспортной и другой информации, а также с заказами потребителей. Одним из основных способов улучшения ключевых бизнес-процессов для большинства организаций является оперативная и точная интеграция, обеспечивающая получение, обработку и извлечение нужной информации. Компьютерные системы ERP позволяют добиваться высокого качества интеграции на основе единой модели данных, обеспечивающей общее толкование всех используемых данных и задающей набор правил для их оценки. Системы ERP действуют на основе общей базы данных, которая является фундаментом для коммуникаций внутри организации.

Расширенное планирование (Advanced Planning and Scheduling – APS ) – методология, которая появилась в середине 1990-х гг. и поэтому может считаться одной из последних разработок в теории управления производством. Включает в себя две части: планирование производства и закупок и диспетчеризацию производства. Первая часть метода APS похожа на алгоритм MRP. Существенное отличие заключается в том, что в системе APS согласование материалов и мощностей происходит не итеративно, а синхронно, что резко сокращает время перепланирования. Системы типа APS позволяют решать такие задачи, как "проталкивание" срочного заказа в производственные графики, распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений, перепланирование с использованием полноценного графического интерфейса. Это особенно актуально для позаказного производства, а также в случаях жесткой конкуренции в сроках выполнения заказа и необходимости точного соблюдения этих сроков. Вторая часть метода APS – диспетчеризация производства, с возможностью учета различного рода ограничений, с элементами оптимизации. Функции APS, присущие производственным ERP-системам, пока являются относительно новыми. Тем не менее, считается, что со временем алгоритмы APS станут общепринятыми для многих производственных предприятий.

Эффективное реагирование на запросы потребителей (Efficient Customer Response – ECR ) – система организации хозяйственных связей поставщиков-изготовителей продукции и торговых предприятий, построенная по принципу "точно во время" Gust in Time – JIT) и основанная на точной синхронизации производства и сбыта, предполагающая специфический подход к контролю за состоянием запасов и реорганизацию функций логистических систем реализации продукции и услуг. Эта система предполагает решение задач расчета оптимальной партии изделий, запускаемых в производство и последовательности переналадки оборудования, обеспечивающих более полную увязку графика производства и графика поставок. В системе используется принцип непрерывного пополнения запасов, в соответствии с которым расширены полномочия поставщиков в определении объема партии поставки и срока поставки; одновременно установлен объем ответственности поставщиков за последствия принятых ими решений. Непрерывность пополнения запасов может быть достигнута путем электронного обмена данными между системой кассовых терминалов магазина и ЭВМ поставщика. На основе полученных данных производится прогнозирование покупательского спроса, имитационное моделирование различных сценариев продаж, формирование графиков поставок и др.

Совместное планирование, прогнозирование и приобретение (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – CPFR ) тесно связано с концепцией ECR и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. CPFR представляет собой расширенный вариант концепции ECR. В отличие от ECR-проектов, ориентированных исключительно на сферу торговли, в концепции CPFR рассматриваются не только маркетинговые и логистические кооперационные процессы, но также и такие процессы, как совместное планирование, прогнозирование и корпоративное управление. В отличие от ECR, в CPFR основной упор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не на простой информационный обмен.

Основное отличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются. Тем самым у участников цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значения параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов.

В процессной модели CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели CPFR – объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых обеими сторонами ресурсах и информации. После того, как определяются цели и предельные условия кооперации, начинается

этап совместного прогнозирования. Прежде всего составляется прогноз продаж, исходя из требований общих бизнес- планов. Составляется календарный план важных событий, таких как, например, избыточное или недостаточное число филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции, т.е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. На этом этапе спланированные процессы и прогнозы преобразуются в практический бизнес-процесс и начинается процесс поставок.

Ключевые достоинства CPFR состоят в едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца от прогноза продаж до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; динамичного подхода к решению проблемных ситуаций; гарантированных поставках продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Синхронизированное с потребителем планирование ресурсов (Customer Synchronized Resource Planning – CSRP ) – системы, которые используют проверенную, интегрированную функциональность ERP и переориентируют производственное планирование от производства далее к покупателю (конечному потребителю). CSRP предоставляют действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя, переопределяя практику бизнеса и фокусируя ее на рыночной, а не на производственной деятельности. При этом бизнес- процессы теперь интегрируют интересы покупателей.

Сущность концепции состоит в том, что при управлении предприятием можно и нужно учитывать не только его материальные ресурсы, но и все ресурсы, которые обычно рассматриваются как "вспомогательные" или "накладные". Это ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и "текущей" работы с клиентом, послепродажного обслуживания (сервиса) товаров, логистических операций, а также внутрицеховые ресурсы. Таким образом, учитываются все этапы "жизненного цикла" товара. Поэтому часто CSRP- систему называют "интегрированной системой поддержания функционального жизненного цикла изделия".

Реализация концепции CSRP позволяет управлять заказами клиентов и в целом всей работой с ними на порядок "детальнее", чем это было возможно раньше. Действительно, стало реальностью ежечасное изменение производственного графика, что в условиях "классической" задачи ERP относилось к категории "кошмарных снов", а на конкретных производствах среднего и малого размера встречается повсеместно (в России – практически везде).

Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе стал возможен уже на этапе его оформления, причем не в "среднепотолочных" цифрах, а с учетом конкретных технологических решений. При расчете себестоимости можно даже учесть все дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании (сервисе) (весь "бизнес-цикл" или "жизненный цикл" товара), что практически невозможно в стандартных системах. Несложно также моделировать задачи типа: "что лучше: произвести или купить?", "что дешевле: комплектующие или узлы готового изделия?".

Типичный пример – срочный заказ клиента, не включенный в производственные графики. Принимать или не принимать заказ? В этом случае следует учесть затраты на переналадку оборудования, потери от возможного несвоевременного выполнения уже размещенных (запланированных) в производстве заказов, затраты на срочную закупку недостающего сырья или комплектующих и т.д. К этой же категории проблем относится и дилемма: стоит ли торговому предприятию открывать новую продуктовую линию, если это потребует развития сервисной сети, расширения складских площадей, увеличения штата менеджеров, роста затрат па рекламу? Окупит ли потенциальная прибыль все эти затраты? На все эти вопросы может ответить CSRP- система.

Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем, предлагает новый набор правил бизнеса, которые позволяют разрабатывать решения и оказывать услуги, которые сделают производителей необходимыми для покупателей. Конкурентные преимущества все чаще определяются как способность производителей удовлетворять элитарные потребности конкретного покупателя каждый день. Например, процесс обработки заказов расширяется, и вместо простой функции ввода заказа он действительно интегрирует функции продаж и маркетинга. Обработка заказов теперь начинается не собственно с заказа, а с данных о покупателе или даже с перспектив продаж.

Гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems – FMS) – совокупность в различных сочетаниях оборудования с числовым программным управлением, роботизированных технологических комплексов, гибких производственных модулей, отдельных единиц технологического оборудования, систем обеспечения функционирования гибких производственных систем в автоматическом режиме в течение заданного интервала времени. Гибкие производственные системы обладают свойством автоматизированной переналадки при производстве изделий произвольной номенклатуры в установленных пределах значений и характеристик. Данные системы позволяют почти полностью исключить ручной труд на погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работах, осуществить переход к малолюдной, а в перспективе – и к безлюдной технологии.

Оптимизированные производственные технологии – (Optimized Production Technology – ОРТ ) – система организации производства и материально-технического обеспечения, разработанная американскими и израильскими специалистами. Ряд западных специалистов не без оснований утверждают, что ОРТ – это фактически компьютеризированный вариант системы "Канбан", с той существенной разницей, что ОРТ предотвращает возникновение "узких мест" в цепи "закупки – производство – сбыт", а "Канбан" позволяет эффективно устранять уже возникшие "узкие места". Основным принципом системы ОРТ является выявление в производстве "узких мест" или, по терминологии ее создателей, "критических ресурсов". В качестве критических ресурсов могут выступать, например, запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность экономической системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на эффективности системы практически не сказывается. Исходя из рассмотренного выше принципа, предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Предприятия поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение собраний кружков качества и др. На основе перечня приоритетов планируется максимальное обеспечение ресурсами продукции, имеющей высший (нулевой) приоритет, а обеспечение всей остальной продукции – по убыванию приоритетов; осуществляется поиск альтернативных ресурсов при отклонении от графика производства.

Комплексное автоматизированное производство (Computer Integrated Manufacture – CIM ) – компьютеризированное интегрированное производство. CIM – это дальнейшее расширение возможностей систем управления предприятием, аналогичное расширению MRP до уровня MRP II. В классической MRP II/ERP системе функции планирования и управления взаимосвязаны с функциями выполнения планов, учета и управления заказами, поставщиками, производством, клиентами, управления финансами. В свою очередь, CIM добавляет в этот интегрированный набор возможности автоматизированного проектирования (САПР-системы) и оперативного управления цехами и оборудованием (АСУТП-системы) – функции, для которых столь тесное взаимодействие с основной бизнес-системой ранее не предусматривалось. Таким образом, в CIM-системе интегрируются различные программные продукты, имеющие, как правило, разную идеологию, разные операционные системы и форматы данных.

Управление техническим обслуживанием основных фондов (Physical Resource Management – PRM ) – система управления техническим обслуживанием производственных фондов, обеспечивающая системный подход к различным элементам (производственные здания, технологическое оборудование, транспортные средства и др.) на протяжении всего срока их эксплуатации. Система PRM обеспечивает сбор и обработку информации о состоянии производственных фондов, выдачу рекомендаций но предупредительным и капитальным ремонтам, контроль обеспечения запасными частями и др.

Комплексная система обеспечения качественной работы оборудования (Total Productive Maintenance System – TPM ) – система, обеспечивающая оптимальное сочетание фактического использования производственных мощностей и расходов на поддержание их в исправном состоянии за счет сокращения поломок и простоев (в том числе на переналадку), а также повышения производительности и совершенствования оборудования. ТРМ предусматривает активное участие работников всех уровней различных служб предприятия в процессе улучшения использования оборудования.

Замена штампа в течение одной минуты (Single Minute Exchange of Dies – SMED ) – переналадка или переоснастка оборудования менее чем за 10 минут. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы "быстрой переналадки" можно применять ко всем типам процессов. Переналадка в одно касание (One-touch setup или One-Touch Exchange of Die) – вариант SMED, где время переналадки измеряется единицами минут (не больше 9).

Система рационализации рабочего места (5S) – система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании "Toyota".

• 5S – это пять японских слов:
  • – сэири (сортировка) – четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
  • – сэитон (соблюдение порядка – аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать;
  • – сэисо (содержание в чистоте – уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности;
  • – сэикэцу (стандартизация – поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трех правил;
  • – сицукэ (совершенствование – формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Бережливое производство (Lean Production – LP ) – концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Бережливое производство – это интерпре

тация идей производственной системы компании "Toyota" американскими исследователями ее феномена.

В рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов: поток единичных изделий; канбан; всеобщий уход за оборудованием – система Total Productive Maintenance (TPM); система 5S; быстрая переналадка (SMED); кайзен; пока-ёкэ ("защита от ошибок") – специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Корпоративные системы управления производством (Manufacturing Enterprise Solutions – MES ) – группа средств автоматизации, которая возникла вследствие обособления задач, не относящихся к ERP. К системам MES принято относить приложения, отвечающие: за управление производственными и людскими ресурсами в рамках технологического процесса, планирование и контроль последовательности операций технологического процесса, управление качеством продукции, хранение исходных материалов и произведенной продукции по технологическим подразделениям, техническое обслуживание производственного оборудования, связь систем ERP и SCADA/DCS.

Управление событиями в логистических цепях (Supply Chain Event Management – SCEM ). Модули мониторинга цепочек поставок (SCEM) с помощью визуальных средств показывают, насколько эффективно осуществляется управление данными цепочками, оперативно предупреждают о любых изменениях в сложно структурированной цепочке поставок предприятий, вынужденных интегрировать данные о поставщиках, производителях готовой продукции, дилерах и других ее участниках, расположенных по всему миру.

Мониторинг логистических цепей (Supply Chain Monitoring – SCMo ) – система нового поколения Lean ERP или не-ERP систем. Она была разработана в 2002 г. для планирования и мониторинга производственных логистических цепочек как внутри, так и вне предприятий. В настоящее время SCMo-система – это решение для предприятий, постоянно совершенствующих свою деятельность, предприятий, которые стремятся быть бережливыми во всех процессах управления, в том числе и в области IT-систем управления логистической деятельностью. Основная функциональность SCMo включает необходимый набор

функций, предназначенных для поддержки дискретного производства: управление составами изделий; управление запасами, закупки, управление спросом/продажи, управление себестоимостью и, конечно, планирование и мониторинг производства.

Из-за относительной "молодости" системы, SCMo не имеет большинства "хронических" болезней традиционных ERP. Напротив, при се первоначальной разработке и при настоящем развитии использовались и используются наиболее современные концепции как программной архитектуры, так и методов управления. А именно:

• – SCMo изначально разработана для работы на интернет- платформе с использованием Microsoft.NET;
• – система "логически" построена по принципу SOA, т.е. "собирается" и конфигурируется для каждой конкретной производственной системы и под особенности предприятия;
• – обширная функциональность управления производством поддерживает такие методики эффективного управления, как:
• – Lean Production (вытягивающее планирование, управление по системе Канбан, визуализация происходящего, в том числе и через web-камеры, штрихкодирование, пока-ёка, поддержка единичного потока, расчет минимального и максимального уровней запасов);
• – ТОС (идентификация "узких мест", планирование производства по принципу "барабан–буфер–веревка");
• – "быстрое предприятие".

Планирование потребности во входных, внутренних и выходных материальных потоках (Logistics Requirements Planning – LRP ) – система планирования и координации материальных потоков на уровне предприятия, цепей поставок, территориально-производственного комплекса и т.п. Система LRP обеспечивает интегрированный подход к управлению запасами, прогнозирование спроса па перевозки, определение оптимального коэффициента звенно- сти движения материальных ресурсов и т.п. В системе LRP широко используются пакеты прикладных программ, применяемые в рамках систем MRP и DRP.

Логистика, ориентированная на спрос (Demand-driven Techniques/Logistics – DDT ). Эта технология разрабатывалась как модификация концепции RP ("планирование

потребностей") с целью улучшения реакции логистической системы на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются следующие четыре варианта концепции: rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR). В конце 1990-х гг. появились усовершенствованные версии концепции DDT– Effective Customer Response (ECR) – "Эффективная реакция на запросы потребителей" и Vendor Managed Inventory (VMI) – "Управление запасами поставщиком", основанные на новых возможностях логистических информационных систем и технологий.

Технология RBR опирается на одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на концепции точки возобновления заказа – reorder point (ROP) и статистических параметрах спроса (расхода) продукции. Эта технология применяется для определения и оптимизации страховых запасов в целях выравнивания колебаний спроса.

Эффективность метода в значительной мере зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался большой популярностью у специалистов по логистическому менеджменту. Так как прогнозы потребительского спроса на готовую продукцию не отличались высокой точностью, практического применения технология RBR в логистической деятельности нс находила. Возрождение метода связано с революцией в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж в реальном масштабе времени с помощью современных телекоммуникационных и информационно- компьютерных систем.

Этому же способствовали новые гибкие производственные технологии, значительно сократившие продолжительность производственных логистических циклов. RBR используется в основном для регулирования страховых запасов. Применяются и другие DDT-ориентированные методы.

Запасы, управляемые клиентами (Vendor Managed Inventory – VMI) представляет собой практику управления поставками, при которой материальные запасы контролируются, планируются и управляются поставщиком на основании ожидаемого объема спроса и заранее оговоренных минимальных и максимальных уровнях материальных запасов. Традиционно успех в управлении цепями поставок зависит от понимания ключевых процессов и нахождения баланса между политикой предприятия в отношении запасов и уровнем послепродажного обслуживания (сервиса) клиентов. Проекты VMI призваны улучшить оба параметра.

Концепция VMI основана на убеждении в том, что производитель занимает лучшие позиции для управления материальными запасами, так как имеет больше информации относительно производственных возможностей и сроков. Кроме того, передача производителю функции управления материальными запасами торгового посредника сокращает логистическую цепочку, увеличивая прозрачность поставок и уменьшая общий уровень запасов. Для управления поставками в соответствии с VMI-подходом производителю на регулярной основе требуются данные по продажам, передаваемые торговым предприятием посредством электронного обмена данными (Electronic Data Interchange – EDI), другим электронным способом, либо через традиционных агентов, например, при помощи RFID-технологии. На основании полученных данных производитель видит актуальную картину по остаткам продукции на складах торговых посредников, динамике спроса конечных потребителей и рассчитывает объем заказа для отгрузки данным посредникам.

Гибкая система складской грузопереработки (Flexible Materials Handling System – FMHS) – совокупность в различных сочетаниях гибких складских модулей, гибких производственных модулей, роботизированной внутри- складской транспортной сети, систем обеспечения функционирования в автоматическом и полуавтоматическом режимах в течение заданного интервала времени. FMHS предназначена для автоматизации технологических процессов па складах, рассматриваемых как организационное и функциональное целое, т.е. прежде всего на складах торговых организаций, не связанных непосредственно с процессами производства продукции.

Непрерывная поддержка закупок и жизненного цикла изделий (Continuous Acquisition and Lifecycle Support – CALS ) – система контроля и управления научными исследованиями и разработками в области создания военной техники, организации ее производства и логистической поддержки. В системе CALS предусмотрен комплекс стандартов автоматизированного обмена данными между заказчиком, размещающим государственный контракт на разработку и производство военной техники, поставщиками комплектующих и сырья, а также ведомствами, изготавливающими и эксплуатирующими военную технику. Общим для этих стандартов является принцип однократного ввода информации и многократного ее использования, безбумажных технологий передачи информации между локальными интегрированными базами данных. Предусмотрено взаимодействие системы CALS с гибкими производственными системами предприятий-изготовителей, системами автоматизированного проектирования предприятий- разработчиков и др.

Автоматизированное проектирование (Computer Aided Design – CAD , рус. САПР ) – программный пакет, предназначенный для проектирования (разработки) объектов производства (или строительства), а также оформления конструкторской и (или) технологической документации.

Компоненты многофункциональных систем САПР традиционно группируются в три основных блока CAD, САМ, САЕ. Модули блока CAD (Computer Aided Designed) предназначены в основном для выполнения графических работ, модули САМ (Computer Aided Manufacturing) – для решения задач технологической подготовки производства, модули CAE (Computer Aided Engineering) – для инженерных расчетов, анализа и проверки проектных решений.

Существует большое количество пакетов САПР разного уровня. Значительное распространение получили системы, в которых основное внимание сосредоточено на создании "открытых" (т.е. допускающих расширение) базовых графических модулей CAD, а модули для выполнения расчетных или технологических задач (соответствующие блокам САМ и САЕ) остаются для разработки пользователям или организациям, специализированным на соответствующем программировании. Такие дополнительные модули могут использоваться и самостоятельно, без CAD-систем, что очень часто практикуется в строительном проектировании. Они сами могут представлять крупные программные комплексы, для которых разрабатываются свои приложения, позволяющие решать более узкие задачи.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management – TQM) – это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды, как для сотрудников организации, так и для общества в целом. Основными целями TQM являются:

• – ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
• – возведение качества в ранг цели предпринимательства;
• – оптимальное использование всех ресурсов предприятия.

Наиболее важными элементами TQM являются:

• – вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Эго одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM, которое является залогом успешной работы предприятия в вопросах обеспечения качества;
• – акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность предприятия на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей;
• – всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя;
• – внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели – максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости, как для потребителя, так и производителя;
• – постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта;
• – базирование решений на фактах: базировать все решения предприятия только на фактах, а не па интуиции или опыте ее работников.

Метод управления качеством "Шесть сигм" (Six sigma – 6σ) – высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории "среднеквадратическое отклонение", обозначаемой греческой буквой σ. Метод основывается на шести базовых принципах:

• – искренний интерес к клиенту;
• – управление на основе данных и фактов;
• – ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;
• – проактивное (упреждающее) управление;
• – сотрудничество без границ (прозрачность барьеров между предприятиями);
• – стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC ("define", "measure", "analyze", "improve", "control" – выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

• – определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• – измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
• – анализ и определение коренных причин дефектов;
• – улучшение процесса, сокращая дефекты; контроль дальнейшего протекания процесса.

Управление физическим распределением (Physical Distribution Management – PDM ) связано с обеспечением процесса, в ходе которого требуемый продукт оказывается вовремя в нужном месте но приемлемой цене. PDM – это организация потока ресурсов с момента получения заказа до момента доставки готовой продукции клиенту. Кроме транспортировки, PDM тесно связано с планированием производства, закупками, обработкой заказов, контролем материалов и складским хозяйством. Управление всеми названными сферами должно осуществляться во взаимодействии друг с другом, гарантируя тот уровень сервиса, который требуют клиенты, и тот уровень затрат, который компания может себе позволить.

Управление физическим распределением (PDM) связано с обеспечением процесса, в ходе которого необходимый продукт оказывается вовремя в нужном месте по приемлемой цене.

PDM складывается из четырех принципиально важных компонентов:

• – уровень материальных запасов;
• – процесс обработки заказов;
• – складское хозяйство;
• – транспортное обеспечение.

Управление продажами (Sales Force Automation – SFA ) система автоматизации продаж. Она осуществляет автоматическую регистрацию всех этапов продаж предприятия. SFA включает в себя систему отслеживания контактов с клиентами, систему выявления потенциальных клиентов. SFA легко интегрируется с CRM и может служить основой для этой системы. Наиболее развитые SFA системы предоставляют клиенту возможность смоделировать продукт, удовлетворяющий его потребности "online". Это стало популярным в автомобильной промышленности. Покупатель может, воспользовавшись подобной функцией, выбрать наиболее подходящий цвет и интерьер автомобиля. Статистические данные доказывают неэффективность деятельности любой организации без грамотного планирования процесса продаж. Доподлинно известно, что 60% предприятий по этой причине прекращают свое существование в первые три года после создания.

Активная система поставок (Active Supply System – ASS ) – доставка материалов со склада предприятия его подразделениям, при этом выдачу, погрузку и передачу материалов осуществляет отдел материально-технического обеспечения или склад. ASS предусматривает установление лимитов и графиков доставки материалов; расчет потребности в погрузочно-разгрузочных и транспортных средствах, установление графиков их работы и рациональных маршрутов, расчет размеров партий поставки; контроль за использованием материалов; установление материальной ответственности за сохранность поставляемых грузов и передачу их материально-ответственным лицам потребителей. ASS освобождает работников цехов от оформления документации, позволяет лучше использовать промышленный транспорт за счет сокращения простоев под погрузочно-разгрузочными операциями и более полного использования грузоподъемности; повышает ответственность работников материально-технического обеспечения за своевременное обеспечение производства.

Аутсорсинг (Outsoursing – О ) – способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения на основном предмете и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным предприятиям. Используя аутсорсинг, предприятие приобретает ряд преимуществ: снижает издержки обслуживания бизнес-процессов, повышает качество непрофильной деятельности, оптимизирует деятельность, так как концентрирует ресурсы на основном виде деятельности предприятия, способствует повышению квалификации персонала.

Концепция "Точно во время" (Just in Time – JIT ) концепция организации производства, основанная на синхронизации работ различных цехов предприятия, связанных логистической цепочкой, на синхронизации графиков поставок и графиков производства, на периодическом анализе производства с целью устранения всех излишних звеньев. Концепция JIT предполагает сокращение производственного цикла, уменьшение времени на переналадку и длины очереди перед обрабатывающими центрами, оперативную ликвидацию "узких мест", повышение качества продукции, позволяющее перейти на упрощение процедуры приемочного контроля или отменить его совсем.

Планирование потребностей в финансах (Finite/Finance Requirements Planning – FRP ). Под данной аббревиатурой скрываются различные методологии: первая – планирование производственных ресурсов в условиях ограниченных мощностей, вторая – планирование финансовых ресурсов. Ни та ни другая не имеют статуса фактического стандарта, в основном ввиду того, что такого рода планирование достаточно специфично для конкретного предприятия.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC) – концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути, BSC – это механизм взаимосвязи стратегических планов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всего предприятия (или группы предприятий) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator – ΚΡΙ). ΚΡΙ являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

В этом контексте BSC является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество BSC состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате "систему координат " действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом , финансы , информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать BSC односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Функционально-стоимостной анализ (Value analysis – VA ) – исследование вариантов конструирования нового или усовершенствования выпускаемого изделия; разработки программного продукта, услуги и др. с точки зрения их соответствия выполняемым функциям при заданном уровне издержек производства, стоимости разработки и т.д. Основными направлениями VA являются стандартизация комплектующих изделий, применение более дешевых материалов и снижение материалоемкости продукции, установление оптимальных требований к качеству изделия и технологии его производства.

Управление портфелем активов (Portfolio Management – РМ) вобрало в себя многие положительные черты иных подходов к управлению финансами. Для достижения конечной цели организациям предлагается рассматривать как сотрудников информационной службы, так и инвестиции в информационные технологии не как затратную часть, а как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции. Другими словами, можно сказать, что руководитель IT службы предприятия осуществляет постоянный контроль за капиталовложениями и оценивает новые инвестиции по критериям затрат, выгоды и риска, как самостоятельный проект. Он должен минимизировать риск, вкладывая деньги в разные технологические проекты, таким образом, формируя портфель проектов и нивелируя риски одних инвестиционных проектов с помощью других проектов.

Перейти на использование метода не так просто, и зачастую данный переход влечет за собой реорганизацию как системы управления, так и изменение организационной структуры управления. В случае, когда предприятие не изменит методы управления в соответствии с рассматриваемым методом, то преимущества окажутся утерянными, ибо подразумевают использование конкретной философии работы с активами, да и человеческий фактор недооценивать нельзя, а ведь при переходе к данному методу подход сотрудников предприятия к инвестиционным проектам придется менять.

Контроллинг (Controlling – С ) – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. К основным задачам контроллинга относятся: поиск эффективных путей достижения намеченных целей; принятие оперативных и стратегических решений, направленных на достижение целей; оценка эффективности использования всех ресурсов предприятия; выявление резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции и услуг; предупреждение возникновения кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем.

Метод минимальных общих затрат (Least Total Cost – LTC ) – метод расчета оптимальной партии изделий, запускаемой в производство. По этому методу производится сравнение затрат на переналадку оборудования или транспортно-заготовительных расходов и затрат на формирование и хранение запасов для различных партий. В качестве оптимальной выбирается та партия, для которой затраты по обеим группам совпадают.

Метод управления затратами (Activity Based Costing – ABC ) – подмножество функционально-стоимостного анализа, определяющего и учитывающего только затраты в разрезе бизнес-процессов (операций) предприятия – в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, в обеспечении качества и т.д.

Метод АВС позволяет выполнить следующие виды работ:

• – определение и анализ затрат на реализацию бизнес- процессов;
• – сравнительный анализ альтернативных вариантов бизнес-процессов производства, сбыта и управления полученных в ходе оптимизации бизнес-процессов;
• – оптимизация бизнес-процессов по временным и стоимостным показателям, потребности в ресурсах;
• – определение и анализ основных затрат в разрезе структурных подразделений предприятия;
• – сформировать бюджеты структурных подразделений предприятия.

В основе применения метода АВС лежит создание моделей бизнес-процессов и предприятия в целом. Проведение анализа модели позволяет получить большой объем структурированной информации (стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат) по всем видам деятельности предприятия для анализа и оптимизации бизнес-процессов и структуры компании, а также для принятия управляющих решений по повышению эффективности и конкурентоспособности данного предприятия.

Для управления по видам деятельности (функционального управления) используется метод ABM – Activity Based Management, который стремится представить предприятие как совокупность различных взаимодействующих видов деятельности (бизнес-процессов и их операций), метод АВМ – это процессное (пооперационное) управление затратами.

Страница 40 из 41

Микрологистическая концепция «тощего производства»

В последние годы на многих западных фирмах при организации производства и в оперативном менеджменте получила распространение логистическая концепция «тощего производства» (lean production, LP). Логистическая концепция «тощего производства» - это развитие концепции «точно в срок». Она включает в себя такие элементы, как системы KANBAN и «планирования потребностей/ресурсов». Сущность внутрипроизводственной логистической концепции «тощего производства» выражается в творческом соединении следующих основных компонентов:

Высокого качества;

Небольшого размера производственных партий;

Низкого уровня запасов;

Высококвалифицированного персонала;

Гибких производственных технологий.

Концепция «тощего производства» получила свое наименование потому, что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т.д. Таким образом, эта концепция соединяет в себе преимущества массового (большие объемы производства – низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкость). Основные цели концепции «тощего производства» в плане логистики:

Высокие стандарты качества продукции;

Низкие производственные издержки;

Быстрое реагирование на изменение потребительского спроса;

Малое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами реализации логистических целей в оперативном менеджменте при использовании этой концепции являются:

Уменьшение подготовительно-заключительного времени;

Небольшой размер партий производимой продукции;

Малая длительность производственного периода;

Контроль качества всех процессов;

Общее продуктивное обеспечение (поддержка), партнерство с надежными поставщиками;

Эластичные потоковые процессы;

«тянущая» информационная система.

Большое значение для реализации концепции «тощего производства» во внутрипроизводственной логистической системе имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм использует при контроле качества своей продукции концепцию всеобщего управления качеством и серию стандартов ISO-9000. В процессах изготовления продукции и управления потоками материальных ресурсов в системе «тощего производства» обычно выделяют пять составляющих, которые мы обозначим соответствующими символами:

– трансформация (материальные ресурсы превращаются в готовую продукцию);

– инспекции (контроль на каждом этапе производственного цикла);

– транспортировка (материальных ресурсов, запасов незавершенного производства и готовой продукции);

– складирование (материальных ресурсов, запасов незавершенного производства и готовой продукции);

– задержки (в производственном цикле).

Логистическое управление этими компонентами должно быть направлено на реализацию целей систем «тощего производства». В этом плане необходимыми элементами являются трансформация и транспортировка, инспекции качества нужно проводить как можно реже (в соот-ветствии с концепцией всеобщего управления качеством), а элементы «складирование» и «задержки» – вообще исключить. Иными словами, необходимо убрать бесполезные операции, что является девизом концепции «тощего производства».

Оглавление
Теоретические и методологические основы логистики.
ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН
Сущность и задачи закупочной логистики
Механизм функционирования, основные функции и организация закупочной логистики
Оптимизация размеров партий поставляемых материальных ресурсов
Нормирование и контроль запасов материальных ресурсов
Понятие и задачи производственной логистики
Традиционная и логистическая концепция организации производства и управления
Современные многономенклатурные гибкие производственные системы
Толкающие и тянущие системы управления материальными потоками в производственной логистике
Эффективность применения логистического подхода к управлению материальными потоками на производстве
Роль логистики в распределении
Задачи и функции распределительной логистики
Логистические каналы и сети в логистике распределения
Логистические посредники в распределении
Системы распределения продукции
Организация и управление системой распределения на предприятии
Планирование распределения
Оптимизация распределительной деятельности
Сущность и задачи транспортной логистики
Стратегия транспортного обслуживания
Виды транспорта
Классификация грузов

Just In Time
DRP (distribution requirements planning)
MRPII - Manufacturing resource planning
LEAN PRODUCTION
ROP, QR, CR, AR
EOQ МОДЕЛЬ
Система двух уровней
Двухбункерная схема
Модель с постоянной периодичностью заказа
Метод АВС
Нестационарные и стохастические модели управления запасами
Используются следующие сокращения:
МР - материальные ресурсы;
ГП - готовая продукция.

Концепция JUST IN TIME (JIT)
Основная идея JIT: если производственное расписание задано (абстрагируясь от спроса и заказов), то можно организовать движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном кол-ве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача - координация снабжения с производственным менеджментом, или абстрактнее - синхронизация потребностей в МР с потоком МР.

Основное предположение - возможность синхронизации возникновения потребностей в МР с их поставками.

Можно выделить, по крайней мере, два основных предположения данной концепции:
возможно обеспечить поставку МР точно в заданный срок;
возможно предсказать спрос на готовую продукцию (ГП) хотя бы на срок поставки + срок производства;
Отсюда возникает требование быстрой реакции на изменение спроса и, соответственно, быстрой смены производственной программы.

JIT характеризуется:

Минимальными (в идеале - нулевыми) запасами;
короткими логистическими цепями;
небольшими объемами производства и пополнения запасов;
взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;
эффективной информационной поддержкой;
высоким качеством ГП и логистического сервиса.
Принципы функционирования JIT системы на примере системы KANBAN:
На основании исследований спроса формируется производственная программа. По этой программе последнее в производственной цепочке подразделение (например, сборочный цех) получает заказ на сборку определенного количества ГП (карточку с указание кол-ва ГП и номенклатуры и кол-ва комплектующих). Тогда это подразделение отправляет свой заказ на комплектующие (аналогичную карточку) предыдущему в производственной цепочке подразделению и получает в указанный срок нужные комплектующие в заданном количестве (на один заказ). Если подразделений много, то процесс заказывания итеративно повторяется, пока не будет сформирован заказ внешнему поставщику.

Таким образом, запасы "вытягиваются" по каналам физического распределения от поставщиков. Заказ на пополнение запаса возникает только тогда, когда кол-во МР в подразделении достигает критической величины. Фактически, производство обеспечивается материальными ресурсами только на выполнение одного заказа.

В таком случае необходимость складов отпадает, но критичными становятся качество информационных систем, точное предсказание спроса, качество поставок. Поставщики становятся партнерами в бизнесе и могут даже интегрироваться в компанию - потребитель их продукции. Очень важна территориальная близость поставщиков.

Концепция МRP
MRP - Materials requirements planning

Цели MRP-систем:

Удовлетворение потребности в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства и доставки потребителю,
поддержание низких уровней запасов МР, ГП,
планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.
В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток плановых количеств МР и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые кол-ва МР для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Ядром MRP системы является программный комплекс, который и проводит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о МР и их запасах, и на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор документов, в том числе схемы доставки МР по подразделениям, объемы и сроки поставок.

Затем собственно все планы реализуются. Таким образом, MRP система как бы запланированно проталкивает МР по подразделениям.
При сбоях или изменениях производственной программы приходится перепланировать все заново.

Основные недостатки MRP систем:
значительный объем вычислений и предварительной обработки данных
возрастание логистических на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы еще больше уменьшить запасы МР или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения
нечувствительность к кратковременным изменениям спроса
большое количество отказов из-за большой размерности системы и ее комплексности
К этому прибавляются общие недостатки всех толкающих систем: недостаточно точное отслеживание спроса и обязательное наличие страховых запасов. Наличие страховых запасов, с одной стороны, замораживает оборотные средства, но, с другой стороны, дает системе большую чем у jit устойчивость при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков.

Для толкающих систем характерно наличие жестко заданного производственного расписания.

MRP системы используются, как правило, когда спрос на МР сильно зависит от спроса потребителя на ГП, или когда надо работать с большой номенклатурой МР. Вообще, MRP системы предпочтительнее JIT тогда, когда имеется достаточно длинный производственный цикл.

Наличие недостатков в MRP системах повлекло за собой создание MRP2 систем, обладающих большей гибкостью планирования, лучшей организацией поставок и лучшей реакцией на изменения спроса.

Важное место в MRP2 занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управления запасами.

Концепция LEAN PRODUCTION
Логистическая концепция "Lean Production" по существу является развитием подхода "just in time" и включает в себя такие элементы как системы KANBAN и MRP.

Основные цели Lean Production в плане логистики:
высокие стандарты качества продукции
низкие производственные издержки
быстрое реагирование на потребительский спрос
короткое время переналадки оборудования
Ключевыми элементами реализации логистических целей при использовании являются:

1) уменьшение подготовительно-заключительного времени
2) маленькие размеры партий производимой продукции
3) короткое основное производственное время
4) контроль качества всех процессов
5) общее продуктивное обеспечение (поддержка)
6) партнерство с надежными поставщиками
7) эластичные потоковые процессы
8) "тянущая" информационная система

Ограничения на поставщиков в концепции "Lean Production":
доставка МР должна осуществляться в соответствии с технологией JIT
МР должны отвечать всем требованиям стандартов качества; входной контроль МР должен быть исключен
цены на МР должны быть как можно ниже из расчета длительных хозяйственных связей по поставкам МР, но цены не должны превалировать над качеством МР и доставки их потребителю
продавцы МР должны предварительно согласовывать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем
продавцы должны сопровождать поставки МР документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы - производителя
продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям МР
МР должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями
Большое значение для реализации концепции "Lean Production" во внутрипроизводственной логистической сети имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм использует при контроле качества своей продукции концепцию TQM и серию стандартов системы управления качеством ISO-9000.

MRP II
MRPII Manufacturing resource planning

MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).
2. Demand Management (Управление спросом).
3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).
4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).
5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).
6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).
7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).
8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).
9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).
10. Input/output control (Контроль входа/выхода).
11. Purchasing (Материально техническое снабжение).
12. Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).
13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).
14. Financial Planning (Управление финансами).
15. Simulation (Моделирование).
16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II - имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:
получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;
долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;
решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;
реальное сокращение материальных ресурсов на складах;
планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;
автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;
финансовое отражение деятельности предприятия в целом;
значительное сокращение непроизводственных затрат;
защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;
возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.
В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования.

ERP
ERP - Enterprise resource planning

Система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать:
Управление цепочкой поставок (Supply Chain Management - SCM, ранее - DRP, Distribution Resource Planning)
Усовершенствованное планирование и составление расписаний (Advanced Planning and Scheduling -- APS)
Модуль автоматизации продаж (Sales Force Automation -- SFA)
Автономный модуль, отвечающий за конфигурирование (Stand Alone Configuration Engine -- SCE)
Окончательное планирование ресурсов (Finite Resource Planning - FRP)
Интеллект бизнеса, OLAP-технологии (Business Intelligence -- BI)
Модуль электронной коммерции (Electronic Commerce -- EC)
Управление данными об изделии (Product Data Management - PDM)
Главная задача ERP-системы -- добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов.

Довольно часто вся присущая концепции ERP совокупность задач реализуется не одной интегрированной системой, а некоторым комплектом ПО. В основе такого комплекта, как правило, лежит базовый ERP-пакет, к которому через соответствующие интерфейсы подключены специализированные продукты третьих фирм (отвечающие за электронную коммерцию, за OLAP, за автоматизацию продаж и проч.).

ERP связывает выполнение основных операций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связана с планированием производства и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений и так далее становятся доступны в реальном времени. Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методологии бизнеса, процесс его улучшения может быть определен, выполнен и повторен на предсказуемой основе.

CSRP
CSRP - Customer Synchronized Resource Planning

Задача CSRP - синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством

CSRP использует интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.

Для внедрения CSRP необходимо:
1. Оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария ERP.
2. Интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производственными подразделениями.
3. Внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством.

Покупательская информация существует в подразделениях из четырех основных функциональных областей:
1.Продажа и Маркетинг
2.Обслуживание покупателей
3.Техническое обслуживание
4.Исследование и разработка.

Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимодействуя с покупателем. Но в большинстве традиционных организаций эти подразделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. CSRP интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателе, в центр системы управления бизнесом.

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе и сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование производственного планирования дает возможность обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя. Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках. С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости. Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.

Выгоды успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и так далее, а в результате этого - снижение производственных издержек, но что более важно, это создание инфраструктуры приспособленной для создания продуктов удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, которая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, скорее это способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и лучший сервис.

Прочие логистические концепции (ROP, QR, CR, AR)
Среди прочих микрологистических концепций большое распространение получили различные варианты концепции "demand-driven techniques" - DDT (реагирования на спрос). Наиболее известными являются четыре варианта концепции: "rules based reorder" (ROP), "quick response" (QR), "continuous replenishment" (CR) и "automatic replenishment" (AR).

ROP
Концепция ROP использует методику контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) -"reorder point" и статистических параметрах расхода продукции (см. EOQ модель). Концепция применяется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях элиминирования (исключения влияния) колебаний спроса. Эффективность метода ROP в сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса.

Сфера использования ROP относится в основном к регулированию уровней страховых запасов, причем те или иные варианты логики точек заказа используют другие DDT ориентированные методы.

QR
QR концепция представляет собой логистическую координацию между ритейлерами и оптовиками с целью улучшения продвижения ГП в их дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Реализация этой концепции осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них - производителям ГП. Информационная поддержка обеспечивает разделение QR процесса между ритейлерами, оптовиками и производителями.

CR
CR концепция является модификацией QR концепции и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является установление эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров.

AR
Дальнейшим улучшением QR и CR стратегий явилась логистическая концепция AR (автоматического пополнения запасов). Стратегия AR обеспечивает поставщиков (производителей) ГП необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям. Путем применения AR метода поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации.

Классическая модель расчета параметров заказа - EOQ модель
Наиболее распространенная на практике оптимизационная модель управления запасами - модель экономичного размера заказа (Economic order quantity - EOQ). Эта модель может использоваться при следующих ограничениях:

Спрос (расход) является непрерывным, а интенсивность спроса =const;
период между двумя смежными заказами (поставками) постоянен;
спрос удовлетворяется полностью и мгновенно;
транзитный и страховой запасы отсутствуют;
емкость склада не ограничена;
затраты на выполнение заказа (c0) и цена поставляемой продукции в течение планового периода постоянные;
затраты на поддержание запаса единицы продукции в течение единицы времени постоянные и равны сh.
Критерием оптимизации размера заказа на пополнение запасов в данной модели является минимум общих затрат на выполнение заказов и поддержание запаса (МР, ГП) на складе в течение планового периода. Составляющие суммарных затрат по разному зависят от размера заказа (величины поставки партии)

Затраты на выполнение заказа возрастают прямо пропорционально размеру заказа, а затраты на поддержание запаса с увеличением его размера падают, как это отражено на графиках. Суммарные годовые затраты имеют характерный вид вогнутой кривой, имеющей минимум, что позволяет оптимизировать размер запаса.

Модель с постоянным размером заказа (двухбункерная система)
Предусматривает пополнение запаса каждый раз на одну и ту же фиксированную величину, причем заказ на нее производится в момент, когда наличие запаса на складе снижается до определенного заданного уровня.

При неравномерном (случайном) спросе моменты заказов возникают через неравные промежутки времени.

Запас условно разделен на два бункера QI,QII. Из первого бункера от уровня═ QI+QII═ запас расходуется для удовлетворения потребностей в течение периода между последней поставкой и моментом заказа. Из второго бункера запас (QII) расходуется от момента заказа до момента очередной поставки, т.е. за время выполнения заказа, которое является постоянной величиной. Запас второго бункера должен быть достаточным для удовлетворения спроса за время выполнения заказа и может включать (в случае необходимости) страховой запас.

Модель с постоянной периодичностью заказа
Заказ повторяется через равные промежутки времени. В момент заказа проверяется наличие запаса на складе, размер заказа равен разности между фиксированным необходимым (максимальным) запасом и его фактическим наличием, т.е. величина заказа является переменной.

В данной модели определению подлежит уровень максимального запаса и период между двумя смежными поставками. Применение данной модели целесообразно при установлении регулярных сроков поставки и возможности запасать продукцию в любом количестве.

Достоинством системы является то, что при ней не нужно вести регулярный (ежедневный) учет наличия запасов на складе, а лишь к моменту, когда подходит время заказа. Это сокращает трудоемкость учета.

Метод АВС
Метод ABC состоит в том, что вся номенклатура МР (ГП) располагается в порядке убывания суммарной стоимости всех позиций номенклатуры одного наименования на складе. При этом цену единицы МР (ГП) умножают на количество их на складе, и список составляется в порядке убывания этих величин (произведений). Затем в группу А относят все наименования в списке, сумма стоимостей которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всего запаса, в В - 10-15%, в С - 5-10%. Опыт показывает, что обычно в группу А попадает 10-15% всей номенклатуры, В - 20-25% и к третьей группе С относится 60-70% всей номенклатуры. Таким образом, основное внимание при контроле, нормировании и управлении запасами должно быть уделено группе А, которая при своей малочисленности составляет подавляющую часть стоимости хранимых запасов, тем самым вызывая наибольшие расходы по их хранению и содержанию в запасе. Для группы А целесообразно применять те модели управления, в которых требуется постоянный (ежедневный) контроль за уровнем запаса. Часто в эту группу включают и наиболее дефицитные МР.

Нестационарные и стохастические модели управления запасами
Выбор оптимальных объемов поставок сводится к перебору по конечному числу возможных вариантов разбиения периода планирования на отрезки, в течение каждого из которых спрос обеспечивается одной и той же поставкой, или, что то же самое, перебору по различным вариантам множества моментов опустошения склада. Для организации перебора удобно использовать логику динамического программирования.

Т.В. Алесинская
Основы логистики. Функциональные области логистического управления
Часть 3. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 116 с.

3. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИКА

3.5. Принципы и методы системы управления производством фирмы «Тойота»

Главной задачей производственной системы «Тойота» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства , т.е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу.

Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе «точно вовремя», обеспечивающей производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. В то же время производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей. Такая организация требует сокращения цикла выполнения заказа , так как различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощьюмелкосерийного производства , а также единичного (штучного ) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки , а единичное производство - использованием многофункциональных рабочих .

Система управления производством, разработанная и усовер-шенствованная для фирмы «Тойота», основана на системе Ф. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточное конвейерное производство). Снижение издержек производства достигается совместно с решением трех подзадач:

1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества , что позволяет снабжать каждую операцию деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, что позволяет выявлять резервы совершенствования всех процессов и добиваться высокой эффективности реализации управленческих решений.

Основные принципы системы управления «Тойота»

1. «Точно вовремя» – производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время.

2. Автономизация – самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.

3. Гибкое использование рабочей силы – изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса.

4. Развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей сотрудников .

3.1.1. Методы системы управления «Тойота»

Для реализации этих четырех принципов «Тойота» разработала следующие методы:

1. Система «Канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».

2. Метод выравнивания производства по объему бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.

3. Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.

4. Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций.

5. Гибкое размещение производственного оборудования и использование рабочих , владеющих несколькими профессиями.

6. Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.

7. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте и др.

Система «Канбан»

В системе «Тойоты», как в любой «тянущей системе», рабочие получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. Тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан », которая обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа – количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тойоты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую, что позволяет лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции. Система «Канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Иногда систему «Канбан» отождествляют с системой «Точно вовремя», но система «канбан» является лишь частью системы «точно вовремя» и средством ее реализации.

Выравнивание производства

Метод выравнивания производства по объему, известный как «точная настройка» производства с помощью системы «канбан», является наиболее важным условием минимизации потерь времени рабочих и простоев оборудования.

Во избежание больших отклонений в количестве необходимых деталей на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков, необходимо свести к минимуму колебания выпуска продукции на конечной линии сборки. Поэтому со сборочного конвейера должны сходить минимальные партии каждой модели автомобиля, реализуя идеал штучного производства и доставки. Иными словами, различные типы автомобилей будут собираться один за другим в соответствии с дневным объемом производства каждого типа. Линия сборки будет также получать с предшествующих участков необходимые детали малыми партиями .

Реальное производство обнаруживает конфликт между необходи-мостью разнообразить продукцию и сбалансированностью произ-водства. Если не требуется разнообразия продукции, то специализи-рованное оборудование для массового производства обычно является мощным средством снижения издержек. Однако на «Тойота» производятся автомобили с различными комбинациями кузовов, шин, дополнительных приспособлений в широкой цветовой гамме. Примером может служить выпуск трех или четырех тысяч видов модификаций и комплектаций модели «Корона». Чтобы обеспечить производство при таком разнообразии продукции, необходимо иметь универсальное, или гибкое, оборудование.

Метод выравнивания по объему разнообразной продукции производства заключается в безостановочном приспособлении к изменению спроса потребителей за счет постепенного изменения частоты выпуска партий продукции без изменения их размера.

Сокращение времени переналадки оборудования

Самой трудной проблемой в обеспечении выровненного производства являются наладка и переналадка оборудования с целью сокращения времени производства. Например, в условиях, когда конечный процесс характеризуется большим разнообразием продукции и сокращены до минимума запасы между листоштампо-вочным прессом и последующей линией сборки кузова, на прессовом участке должны производиться частые и быстрые замены штампа для изготовления широкой номенклатуры деталей.

Для этого была усовершенствована технология снятия и установки штампов. В частности, для сокращения времени смены штампа необходимо заранее подготовить необходимые приспособления инструментов, штамп и материалы, снять демонтируемый штамп и установить новый (фаза внешней наладки ). Операции, которые происходят при остановленном прессе, составляют фазу внутренней наладкой . Очень важно максимально совместить во времени внутреннюю и внешнюю наладки. На «Тойота» время смены штампа с 1945 по 1954 г. составляло около 2–3 ч, благодаря предпринятым усовершенствованиям в 1955 и 1964 гг. оно было сокращено до 0,25 ч, а после 1970 г. – упало до 3-х минут.

Гибкое размещение производственного оборудования и использование рабочих

Первоначально на заводе все пять токарных, фрезерных и сверлильных станков устанавливались рядом и каждый рабочий обслуживал один станок, например токарь – только токарный станок и т.д. Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока, размещение оборудования пришлось изменить так, чтобы каждый рабочий мог обслуживать несколько разных станков, например, токарный, фрезерный и сверлильный станки, пресс.

На многофункциональной линии рабочий последовательно обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании отработки предыдущей. Такой метод называетсяпоштучным производством .

Эти преобразования позволяют устранить материальные запасы между операциями, сократить количество рабочих, повысить профессиональную самооценку рабочих, получить взаимозаме-няемость многофункциональных рабочих. Обычное количество незавершенного производства является минимальным, так как состоит только из изделий, которые находятся в каждый данный момент на станках.

Нормирование работ

Производственные нормы указаны на технологических картах и содержат следующую информацию: последовательность операций, которые должны выполняться многостаночником; порядок, согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок, штучное время, нормативный производственный задел. Синхрони-зация операций на линии может быть достигнута тогда, когда каждый рабочий будет внедрять все операции в соответствии со штучным временем.

Автоматический контроль качества на рабочем месте

Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования.

Слово «автономизация » («дзидока») следует понимать как организация и автономного контроля за нарушением процесса обработки. На заводах «Тойота» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Тойота» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. В общем, автономизация представляет собой механизм, который позволяет автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.

Активизация человеческого фактора

Активизация рабочих делает систему «Тойота» по-настоящему жизненной. Каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества, которые проводятся под руководством мастера на регулярной основе. Предложения рассматриваются инженерами, технологами, управленцами и максимально внедряются в производственный процесс. Предусмотрена система мер материального и морального поощрения активных рабочих.

| |