Управление кпэ. Внедрение системы KPI: этапы, примеры, процесс и оценка эффективности

Попробуем определить, что такое KPI, простыми словами. В целом это показатель достижения результата в той или иной деятельности, оцифрованный, измеренный и выраженный в числовой форме. Мотивационная система KPI для работников — индикатор эффективности и успешности выполнения поставленных задач. Смысл этой системы — нацелить действия сотрудников всех подразделений в едином направлении при помощи выполнения конкретных параметров.

Показатель каждого отдельного работника не только определяет эффективность выполнения его конкретной работы и находит финансовое отражение в его заработной плате, но и в конечном счете направлен на решение бизнес-целей всего предприятия. KPI — его еще называют КПИ, кипиай, но правильнее в русской версии использовать аббревиатуру КПЭ (ключевые показатели эффективности) — подразделяются на два типа:

Оперативные, которые полностью отражают действующую деятельность предприятия и позволяют решать задачи в связи с изменчивыми условиями.
Стратегические, которые оценивают работу компании за весь период и позволяют вводить коррективы плана на следующий рабочий период.

Выделяют следующие виды ключевых показателей:

затраты — иллюстрируют сумму расходов;
эффективность — характеризуют отношение полученного результата к затратам;
функционирование — оценивают соответствие какого-либо процесса заданному алгоритму;
производительность — показывают отношение результата ко времени, потраченному на его достижение;
результат — демонстрируют, какой эффект получен в итоге.

Последний показатель имеет наибольшее значение в управлении персоналом, так как он показывает, каких результатов достигают работники в результате своей трудовой деятельности. Если на предприятии установлена соответствующая система оплаты труда (оклад + KPI), ключевой показатель результата используется при расчете премиальной части зарплаты.

Показатели эффективности и оплата труда

Разрабатывая и внедряя параметры эффективности при оплате труда, чтобы понять, что такое KPI в зарплате, необходимо четко сформулировать цели, которые преследует компания. Эти цели должны иметь конкретные признаки, а для их постановки необходимо использовать глаголы и цифры.

Например:

увеличить оборот на 20%;
занять 5 место по узнаваемости бренда среди производителей этого товара;
снизить логистические издержки на 15%;
увеличить рентабельность продаж на 25%;
снизить среднее время обработки заявки до 5 минут;
повысить количество просмотров сайта на 1000;
обработать большее количество адресов в единицу времени и т. д.

Любая мотивационная система направлена на увеличение интереса к работе и качеству реализуемых ключевых показателей. Важно понимать также, что не все подразделения в равной степени влияют на реализацию бизнес-целей компании. Например, секретарь или бухгалтер. Но и для таких сотрудников реально установить критерии эффективности их работы. Привязывать их удобнее не к общим бизнес-целям, а к реализации целей и задач подразделения.

Так, для секретаря ключевыми показателями эффективности будут: качество обработки входящей и исходящей документации, скорость ответа на входящие звонки по телефону; для бухгалтера — время обработки документов или качество взаимодействия в вопросах документооборота с бухгалтерами контрагентов.

Внедрение системы показателей эффективности предусматривает:

четко сформулированные цели, стоящие перед бизнесом;
разработку самого низкого и высокого показателей эффективности;
правильное распределение полномочий и обязанностей среди сотрудников;
определение, как и на какие индикаторы для достижения целей влияет каждое подразделение;
выяснение, на что в рамках подразделения влияет сотрудник компании;
поиск и формулирование конкретных индикаторов для каждого работника;
создание нового алгоритма начисления заработной платы с учетом ключевых показателей эффективности;
фиксация изменений в локальных нормативных актах. Удобнее всего разработать отдельный документ. Составляют его так, чтобы он охватывал все предстоящие изменения в оплате труда.

Целесообразно вначале внедрить новую систему в качестве пилотного или тестового проекта в одном отделе, чья работа оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели фирмы (например в отделе продаж). А потом уже, после исправления возможных ошибок, распространить ее действие на все остальные подразделения. В случае изменения условий внешней рыночной среды или изменения стратегии и целей компании индикаторы обязательно пересматриваются.

Разработкой должны заниматься не только сотрудники одного отдела. Это всегда командная работа руководителей всех подразделений, позволяющая четко понять, что такое KPI сотрудников, и не ошибиться в их определении применительно к конкретным условиям отдельно взятого предприятия.

В рамках отдела необходимо разрабатывать систему сверху вниз, т. е. сначала руководителю, а потом уже его подчиненным, чтобы цели и задачи в рамках подразделения были едиными. А не получилось бы, что, например, перед руководителем отдела стоит цель увеличить продажу низкорентабельных позиций, а менеджеры получают процент от продажи позиций с высокой доходностью. При таких показателях менеджеры не заинтересованы продавать позиции с низкой доходностью, и задачи руководителя будут трудновыполнимы.

В правильно построенной системе каждый коэффициент KPI — это четко продуманные и определенные величины.

Для одного сотрудника вводят несколько (не много) индикаторов, за которые он отвечает (3-5 — самое оптимальное количество). У каждого ключевого показателя определяется его финансовая стоимость, которая отражается в зарплате. Рекомендуется сохранять оклад работника, а мотивационный компонент делать дополнительным, а не частью бывшего оклада.

Таким образом, оклад KPI — это вариант оплаты труда работников, при котором конечная сумма переменна и непосредственно зависит от качества выполнения поставленных задач.

Разработка KPI, правила и принципы внедрения:

небольшое количество показателей;
измеримость каждого индикатора;
затраты (временные и финансовые) на измерение параметра не должны превышать его стоимость.

При внедрении новой системы оплаты труда не вредно подготовиться к сопротивлению со стороны работников. Зачастую сотрудники предполагают, что их хотят лишить зарплаты, а не увеличить их доход, боятся не выполнить новые установленные нормативы и потерять работу совсем. Очень важно объяснить работникам, на что направлена эта разработанная система, каких результатов ожидает от них руководство. И понимать, что цели, определенные руководством, иногда оказываются для сотрудников кардинально противоположными тому, что они делали до этого. Особенно трудно привыкают к подобным нововведениям работники «советской закалки», привыкшие к другим системам мотивации и оплаты труда.

В целом разработка системы KPI — очень неоднозначная тема для любого руководителя. Этот процесс практически всегда достаточно затратен и болезненен для сотрудников, но при правильном подходе является отличным инструментом мотивации и стимулирования работников к труду.

Как оценивать выполнение

Оценка выполнения поставленных задач — это важный элемент работы мотивационной системы. Нормативы рядовых работников подбирают прозрачными в оценке, чтобы человек сам мог понимать в течение учетного периода, выполняет он их или нет, а не узнавать об этом по факту окончания периода. У руководителей допустимы индикаторы, на определение реализации которых требуется время, такие как % от рентабельности продаж компании. Но в течение месяца работник должен понимать, в каком направлении он движется, и иметь возможность по другим показателям оценивать свою текущую работу.

В крупных компаниях оценка выполнения ключевых показателей эффективности обычно автоматизирована, и результаты определяются «с кнопки». В небольших компаниях оценкой результатов занимаются либо руководители, либо представители отдела персонала.

На основании выполнения показателей и начисляется премия.

Обычно используется следующая формула расчета:

вес — вес каждого показателя системы в общей сумме, равной единице. Максимальный вес отдается максимально значимому показателю. Например, основным достижением менеджера по продажам является увеличение суммы продаж;
план — плановый результат, которого хотелось бы достичь;
факт — фактически достигнутый результат.

Рассчитав индекс по каждому индикатору, сразу увидим, с выполнением каких задач у работника возникли проблемы и как это сказалось на общих итогах его трудовой деятельности за отчетный период.

Для определения целесообразности премирования и расчета премиальной составляющей заработной платы используют общий коэффициент результативности, представляющий собой сумму всех индексов.

Если он больше единицы, то это свидетельствует о перевыполнении поставленного плана, а значит, работник достоин премии.

Такой подход позволяет сделать процесс распределения бонусов более прозрачным и понятным как для работника, так и для руководящего персонала компании, распределяющего премии.

Помимо выплаты премии, используют и другие варианты поощрения. Например, предоставить внеплановый выходной, передать более перспективный проект, включить в кадровый резерв на вышестоящую должность и пр.

Оптимально скомбинировать материальное и нематериальное стимулирование. Такая мотивационная система позволит работникам хорошо и эффективно трудиться, а компании — достигать высоких финансовых результатов.

Примеры для разных должностей

Необходимо очень четко понимать что такое KPI при оплате труда. Для разных должностей даже для достижения одной и той же цели необходимо использовать разные показатели.

Рассмотрим примеры KPI для представителей различных специальностей, для реализации цели «увеличение рентабельности (дельта между доходной и расходной частями) продаж» в компании, которая продает конфеты.

Что такое матрица KPI

В интернете встречаются разные трактовки этого понятия. Иногда используется понятие «матрица KPI — cоглашение о целях». Но наиболее точная трактовка — матрица эффективности.

Эта таблица содержит примеры KPI (ключевые показатели эффективности) работника, плановые и фактовые значения, и коэффициент KPI по каждому пункту. Итоговое среднее значение в этой матрице отражает эффективность работника в его деятельности в рамках поставленных задач и определенных для его должности показателей.

Пример матрицы для вышеуказанных работников компании, которая продает конфеты, в рамках определенных для них показателей.

Плюсы и минусы системы ключевых индикаторов эффективности

Плюсы (и, как следствие, достижение целей):

возможность сотрудника влиять на свою зарплату;
ответственность работника за отдельный участок работы и прозрачность задач;
участие сотрудника в достижении общей цели компании;
возможность корректировки целей руководителем в процессе работы;
взаимодействие руководителя с подчиненным в более плотном режиме.

Минусы (и, как следствие, демотивация работника):

недостижимость выполнения поставленных параметров;
малая доля каждого индикатора в сумме бонуса из-за их большого количества;
трудозатратность внедрения системы;
неравномерность решения задач в связи с некорректным определением стоимости нормативов.

Особое мнение

При разработке системы KPI есть 2 основные ошибки. Первое — смешение понятий KPI и деньги. KPI — это не описание системы премирования. Да, за достижение ключевых показателей стоит выплачивать премии. Но прежде всего KPI — это отражение эффективности сотрудника, отдела, направления, департамента.

Например, в производстве существует клиентская оценка качества работы. Большинство крупных компаний не закладывают ее в систему премирования, а фиксируют только в качестве KPI: если сотрудник находится в критических зонах, его подтягивают до нужного уровня или с ним расстаются, но ему не платят премию, если его работой довольны 90% клиентов.

Второе — KPI ради KPI. Ключевые показатели эффективности — это всегда декомпозированная цель компании. Например, в салоне приход администратора к 9 утра запиливают в показатели эффективности (иначе ТЦ оштрафует компанию за закрытый салон), а вот на производстве такой показатель бессмысленен (сотрудник придет в 9 и уйдет в 18 часов, но объем работы-то не изменится, а объем работы влияет на прибыль).

Борис Теклин

Руководитель департамента таможенной деятельности в России DHL Worldwide Express

Считается, что KPI выбраны правильно, если соответствуют так называемым критериям SMART (Simple, Measurable, Agreed, Relative, Timebound). Это означает следующее.

Ключевые показатели эффективности должны:

стать понятными работнику и простыми для вычисления;
быть измеримыми в определенных единицах (в кубометрах вынутого грунта, тоннах перевезенного груза, количестве отвеченных звонков, достигнутом проценте выполнения плана и т. п.). Нельзя использовать в качестве индикатора неизмеряемые «аналоговые» показатели, такие как «качественный», «хороший», «красивый» и т. п.;
согласовываться с целями подразделения и между работником и его руководителем;
иметь отношение непосредственно к конкретному работнику и порученной ему работе;
мериться в оговоренные интервалы времени (если есть привязка к премии, то логично привязывать показатель к месяцу или кварталу).

Показатели эффективности должны быть максимально понятны тем, кто ставит задачу, и тем, кто ее выполняет. Их главная задача — способствовать достижению плановых показателей и мотивировать на выполнение новых. Исходя из нашего опыта мы выделяем несколько ошибок:

1. KPI разрабатывается не для управления бизнесом, а для мотивации конкретных отделов, сотрудников, подразделений, для оценки эффективности их работы. Если эти ключевые показатели не связаны в общую систему и не работают на достижение целей в бизнесе, возникает вопрос: какой эффект бизнесу они приносят?

2. KPI не интегрированы в систему мотивации. Показатели эффективности разработаны, но у сотрудников нет стимула их выполнять.

3. KPI-показатели только финансовые. В правильно разработанной системе большое количество не финансовых, а опережающих показателей, по которым мы контролируем деятельность бизнеса и достижение необходимых результатов.

4. Нет системы планирования и учета KPI. Показатели эффективности нужны тогда, когда мы умеем их считать, когда мы можем достать их из системы учета и объективно рассчитать, и сотрудник доверяет этим показателям.

5. Показатели KPI составляются таким образом, что сотрудник работает не на результат, а на показатели.

На наш взгляд, система KPI не работает в творческих профессиях и в условиях нестабильных рынков. На сегодняшний день мы видим следующие альтернативы традиционному KPI:

Сотрудник самостоятельно принимает решения (принцип работы по «Бирюзовой модели управления»).
Планирование по целям на результат.

Ольга Павленко

HR-менеджер Союзхимтранс-Авто

В статье достаточно подробно представлены важные аспекты при разработке мотивационной системы на основе КПЭ. Хочу дополнить важный, на мой взгляд, нюанс, что ключевых показателей не вводят много. Разумеется, есть такие должности, при которых очень важно учитывать много разных факторов и составляющих. Но чем больше параметров для учета эффективности сотрудника, тем сложнее удерживать их все в голове и труднее сосредоточиться. Разработать систему — еще половина дела, система должна работать. А для этого важно помнить основы психологии об особенностях внимания и памяти. 3-5 показателей эффективности оптимально для работающей системы.

И второй немаловажный момент, который мне хотелось бы добавить, касается базовой окладной части, выплачиваемой сотруднику. Окладная часть заработной платы остается неизменна и неделима. Такое положение дел дает сотруднику чувство стабильности и уверенности. Дополняющие базовый оклад выплаты по КПЭ должны мотивировать и побуждать сотрудника к профессиональному развитию и более успешному выполнению задач. Если базовый оклад тоже станет величиной переменной, есть риск демотивировать сотрудника и спровоцировать его на избегание сложных ситуаций вместо их решения.

При разработке KPI важно учитывать следующие факторы:

1. Сотрудник обязательно имеет возможность влиять на KPI.

2. Достижимость KPI. Амбициозная цель — это хорошо, но необходимо учитывать,что невозможно построить дом за 2 дня.

3. Релевантность функционалу. KPI — показатель, для достижения или повышения которого существует эта должность (маркетинг — привлечение клиентов; продавец — продажи).

4. Вес в зависимости от позиции. Например, у менеджера по продажам KPI составляет до 80% от уровня зарплаты. У сотрудника back office он не может быть больше 50%, т. к. наличие его деятельности уже создает ценность, а KPI — дополнительная мотивация.

5. Оптимальное количество ключевых показателей эффективности — от 1 до 3.

KPI неэффективен в следующих случаях:

Высокая степень неопределенности итогового результата или продукта.
Компетенции сотрудника уникальны (в компании, отрасли).
Нужен сверхрезультат (построить дом за 2 дня).
У сотрудника нет инструментов влияния на результат. KPI может давить и ограничивать, что приведет к регрессу.

Альтернативой служат: введение дополнительных бонусов за сверхрезультат; описание нижней планки при высокой степени неопределенности результата; чек-лист для уникального сотрудника.

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности» , что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности» .

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы» , на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

KPI результата — сколько и какой результат произвели;
KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
Каждый показатель должен быть измерим;
Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса « Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс « Материально-техническое обеспечение»

Идентифицировать процесс и его результат.

Например,

Процесс « Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

Например,

Входы-ресурсы Процесса « Материально-техническое обеспечение»:

Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
Сотрудники отдела снабжения.

Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:
- «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
- «Методикой отбора поставщиков»;
- «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
- «Планом закупок».
Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

KPI 2 = KPI 1 / Z х 100% ,
Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

KPI 3 = А / В х 100%
Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,
В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

KPI 7 = С / r
Где C — Количество обработанных заявок в месяц,
r — Количество рабочих дней в месяце.

Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Пример:
Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,
KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

% своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
% ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании : планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Начальник отдела снабжения:

Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators).

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Расчеты и применение KPI

Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.

Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов (EBIT – earnings before interest and tax). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Основные требования к KPI

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них - это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

позволяют оценить работу каждого работника или группы;
способствуют мотивированию персонала на результат;
повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе
в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;
придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.

Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI - отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Примеры использования показателей

Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли (Gross profit) или, как вариант, по уровню прибыльности (Gross Margin). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Примеры показателей для оценки результатов работы

Показатель	Что означает	Кто оценивается	Возможная периодичность расчета	Для чего может быть использован
EBIT , прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов	Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации)	Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджета		Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д.
Gross Margin , уровень прибыльности (как правило в процентах)	Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж)	Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу	Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технологически завершенного процесса	Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции
Turnover ratio, ротация кадров	Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период	Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание	ежемесячно, ежеквартально ежегодно	Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата
Средний объем продаж	Объем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец	Отдел продаж, менеджер по продажам	Ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности
Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности)	Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам	Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования

Мотивация сотрудников по результатам работ

С помощью ключевых показателей, можно оценить эффективность каждого сотрудника - от уборщицы до топ менеджера - и в соответствии с этим рассчитать им премию. Это способствует развитию мотивации среди работников, потому что они понимают, что именно от их усилий зависит размер бонуса. Однако, при внедрении KPI , а точнее, при определении ключевых показателей эффективности можно столкнуться с некоторыми трудностями. Не просто выделить параметр успешности "в чистом виде", и чем выше позиция сотрудника, тем труднее отделить факторы, зависящие только от него. Затем, каждый параметр необходимо оценить в денежном отношении.

Сегодня среди руководителей компаний практически не осталось тех, кто ни разу не пользовался показателями эффективности KPI. Аббревиатура, которая у всех на слуху, расшифровывается как «Key Performance Indicators», что в переводе означает «ключевые показатели деятельности». В российской среде KPI трактуют немного иначе, измеряя эффективность предприятия, что в сущности нечем не отличается от оригинальной трактовки.

Основные вопросы статьи:

Показатель KPI что это?
Основные показатели KPI
Применение KPI на практике
Примеры показателей KPI

Показатель KPI что Это?

KPI представляет собой набор показателей по которым оцениваются результаты деятельности компании, департамента или отдельно взятого . Такие показатели, сопоставляя поставленные задачи с полученным результатом, оценивают насколько были достигнуты те или иные цели.

Основные характеристики, оцениваемые показателями KPI:

продуктивный результат – то, на что направлена деятельность предприятия, т.е. полученная чистая прибыль, объемы реализованной продукции, выручка от продаж, объемы произведенной продукции, доля рынка, занимаемая предприятием, количество наработанных клиентов, их положительные отзывы, имидж и т.д.;
косвенный эффект – результаты, получение которых неблагоприятно для компании: долги, чрезмерная текучесть кадров и т.д.;
ресурсные затраты – все понесенные производством издержки;
временные затраты – затраченное на выполнение задач количество времени;
объективная оценка продуктивного эффекта (полезного) – главный показатель KPI, характеризующий эффективность, все остальные показатели оценивают результативность. Рассчитывается данный показатель путем отношения продуктивного результата (полезного эффекта) к сумме всех затрат (ресурсных и временных).

Видео на тему: как правильно определить KPI

Основные показатели KPI

Чаще всех показателями KPI пользуются крупные розничные сети, владеющие огромным количеством филиалов. Команде управленцев головного офиса проще оценивать эффективность работы компании в одной плоскости, пользуясь набором определенных показателей. На основе которых легко отследить ту или иную тенденцию. В среднем и малом бизнесе использование системы показателей KPI носит более сложный характер в плане оценки, но тем не менее довольно часто используется.

Необходимое количество показателей KPI каждый управленец вправе выбрать самостоятельно. Главным критерием в выборе является простота расчета значений. Важно также помнить, что выбранный показатель должен в полном объеме анализировать итог деятельности.

Среди показателей, использующихся для анализа результативности, чаще всего используют:

показатель объема продаж – анализируются поступления денежных средств от реализованных товаров;
показатель текучести кадров – это % отношение числа принятых и уволенных сотрудников за определенный период;
показатель стандартов обслуживания — % выражение тайного оценивания качества обслуживания.

В зависимости от целей анализа, сферы деятельности, специфики работы компании показатели могут быть иными.

Применение KPI на практике

Существует несколько основных методик использования наиболее оптимального перечня показателей KPI. Однако, многолетняя практика вывела главное правило «10/80/10», где:

10 – это количество ключевых показателей оценки полученного результата;
80 – это число показателей, оценивающих производственную деятельность (операционную);
10 – это количество показателей, по которым оценивается эффективность деятельности.

Стоит понимать, что главный принцип использования KPI-системы – это возможность управления и контроля получения необходимых результатов, т.е. компания, департамент или отдельный сотрудник, которому поручено внедрение KPI-анализа, должен обладать всеми полномочиями влиять на ход получения, необходимых для проведения дальнейшего анализа KPI, показателей.

Также существует еще несколько принципов, значительно облегчающих процесс KPI-анализа:

принцип партнерства – нужно понимать, что для получения максимально положительного результата любой деятельности необходима сплоченная работа всей компании, начиная от руководства и заканчивая обслуживающим персоналом;
принцип усовершенствования – суть данного принципа состоит в том, что руководству компании нужно быть готовым к обучению команды, проведению программы по повышению квалификации некоторых сотрудников и прочее для достижения желаемого результата;
принцип повышения ответственности – данный принцип подразумевает то, что с помощью внедрения KPI-анализа можно повысить самостоятельность сотрудников, касаемо принятия управленческих решений;
принцип соответствия стратегии анализа и полученных показателей – цель принципа – это получение оптимальных результатов анализа KPI, отвечающих основным требованиям стратегии проведения анализа показателей эффективности.

Примеры показателей KPI

Внедряя систему анализа показателей эффективности KPI, руководство нередко задается вопросом как именно рассчитывается KPI. Можно придумать целый перечень показателей, но нужно помнить, что каждый показатель должен идентифицировать определенную цель анализа. Чтобы разработать эффективную систему KPI-анализа сотрудников, необходимо в первую очередь отталкиваться от задач и функций, являющихся их служебными обязанностями. К примеру, эффективность работы Менеджера по продажам можно оценить по количеству закрытых сделок, отзывам клиентов о работе менеджера и прочее.

Существует несколько условий для проведения KPI-анализа (касается любой бизнес-структуры):

Определенное количество критериев оценки эффективности (не более 10 параметров, наиболее оптимально – 5).
Логичность. Ни один из критериев не должен противоречить и нивелировать другой.
Контроль за выполнением задач KPI-анализа.

KPI руководства компании и подчиненных

По большому счету, система показателей KPI руководства и подчиненного персонала одинакова. Главное , чтобы отобранные показатели соответствовали следующим требованиям:

измеримость;
конкретика;
реалистичность;
согласованность;
определенность во времени.

Основные «плюсы» и «минусы» использования показателей KPI в практике предприятия

Проведение анализа показателей эффективности KPI в компании имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

К достоинствам KPI-анализа можно отнести:

результатом проведения KPI, как правило становится большая мотивация сотрудников к добросовестному исполнению своих производственных задач и функций;
каждый сотрудник компании получает конкретный перечень требуемых результатов;
сотрудники наглядно могут оценить свой вклад в достижение поставленных компанией целей;
руководство всегда имеет актуальную информацию о работе каждого сотрудника, что повышает контроль качества выполнения сотрудником служебных обязанностей.

К основным недостаткам относятся:

иногда случается, что низкая продуктивность отдела накладывает негативный отпечаток на высокую продуктивность конкретного сотрудника, как следствие сотрудник может уволиться, не получив должной оценки своего труда;
не все сотрудники получают материальное поощрение в результате достижения поставленной цели. Например, административный персонал останется не у дел, если целью проведения анализа было повышение чистой прибыли, у них попросту не будет возможности проявить себя;
иногда, результатом проведения KPI-анализа является так называемая обратная мотивация. Т.е. вместо поощрения за достигнутые результаты, сотрудники ничего не получают, в то время как не исправившихся с задачей штрафуют или наказывают.

Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом - работающей системой. Об этом в данной статье.

«Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков».

Вольтер

В статье « Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика », которая была опубликована 27 декабря 2016, были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

KPI - Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение «КПЭ».

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
Какие KPI важны, а какие нет?
Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

В статье « Как разработать «Штурвал руководителя» для управления крупной компанией », которая была опубликована 10 января 2017, часть материала по этой теме есть, поскольку основа «Штурвала руководителя» - это система KPI.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели - основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье «Как разработать «Штурвал руководителя»», но повторюсь. Это - классические 4 «стены». См. Рис.1. Суть коротко:

A. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.
B. Продажи . Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты - те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
C. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты - люди, которые их создают.
D. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Рис. 1. Очень упрощенно суть методологии Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированной системы показателей.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании - это:

«Стена» A

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

«Стена» B

2. Продажи .

3. Маркетинг .

«Стена» C

4. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это - модернизация и расширение продуктовой линейки.

5. Пресейл .

«Стена» D

6. Производство (реализация проектов).

7. HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м «стенам» свои «стены» (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные «точки провалов». «Точки провалов» - это не полные провалы в бизнесе. Это - то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна - ликвидировать «точки провалов». Такие «точки провалов» есть в каждой компании.

Пример задачи . Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что Отраслевой Сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен Отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий.

1. Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости - новая отрасль - «НО»). Это - «стена» С.
2. Найти профессионального директора по продажам для «НО». Это - «стена» B и D, так как, это - задача для директора по продажам компании и для HR.

a. Разработать профиль клиента «НО». Это - «стена» B.

b. Разработать профиль директора «НО». Это - «стена» B.

c. Разработать основные параметры мотивации директора «НО». Это - «стена» B.

d. Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его. Это - «стена» D.

e. Осуществить поиск/хантинг директора «НО». Это - «стена» D.

3. Сформировать новый отраслевой департамент - для краткости - «НОД» - (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это - «стена» B.

a. Поставить задачи директору «НОД». Это - стена «B».

b. Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Это – «стена» B.

c. Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их. Это - стена «D».

d. Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».

e. Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить. Это - «стена» B и D.

4. Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» D.

5. Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» B.

Пример дерева целей и KPI.

«Стена» С

KPI (Технического директора):

Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».

«Стена» B

KPI (Директора по продажам компании):

Разработать профиль клиента «НО».
Разработать профиль директора «НО».
Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдёт директора).
Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».

KPI (Директора «НОД»):

Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

«Стена» D

KPI (Директора по HR):

Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.

Комментарий: понятно, что есть задачи и для «стены» A - спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД).

1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1 , если его пока закрыть нельзя.
3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление «по всем фронтам».

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: «Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!». Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

1. Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
2. Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
3. Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
4. Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учетом его способностей освоить новую отрасль.
5. И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

«Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным».

Луций Анней Сенека Младший

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому,

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей.

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть «точки провалов». Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать «точки провалов». Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий.

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? - содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость.

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное - нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить «мозговой штурм»), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач).

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности - ну, не было ранее этих функций - значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI.

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведен в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов.

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведенным выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется «на бумаге». То, что приведено в примере выше - это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не «наработать» кучу лишних затрат, и что еще хуже - убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.

Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».

Альберт Эйнштейн

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу «пробовали - не получается!». Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек - не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста - быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

2. Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это - содержательна часть таких проектов, «положенная на бумагу». При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.

3. Провести полный цикл моделирования - от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным «назначением» ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!), и мотивационные листы «не вручать» (!). Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать «классических» ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель - «выставить KPI» - «понятна». Но это всё равно, что «повысить эффективность бизнеса», «обеспечить дальнейший рост компании» и т.д.

Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

a. Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления «точек провалов» (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.

b. Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.

c. Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
2. План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).
3. Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

«То, что является делом всех, не является ничьим делом » .
Изаак Уолтон
4. Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались «вне закона». Если это - пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это - тоже правильно.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC).
Пример приведу на основе вышесказанного, с учетом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки «Финансы» и Вас беспокоит показатель «маржинальность». Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.
Итак, очень условный план - только для примера.
1. KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.
Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):

Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее - мы часто «вылетаем» из сроков и бюджета, и маржинальность становится еще меньше.
Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счет которых компания может «брать за проекты» дополнительные деньги.
И т.д.

Отсюда «вырастают» KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова - условно):

2. KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту - РП получил бонус. Нет - нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.

3. KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платежеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
4. KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объемом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
5. KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу – проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.